随着本次大会的圆满落幕，集团2012年的工作画上了一个圆满的句号，全体员工士气高涨、信心满怀，正以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，投入到2013年的工作中，为实现集团2013年的发展目标、推动中华文化的全球传播而努力奋斗。
在2012年度文化出海总结大会暨2013年全球拓展计划发布会圆满落幕、集团全球发展蓝图正式绘就、全体员工凝聚共识整装待发的核心背景下，飞天集团即将启动新一轮的内部改革与架构优化工作，召开改革新程战略发布会，正式发布集团2013年上半年的改革方案与架构调整计划，进一步提升集团的运营效率与管理水平，为集团的全球化发展提供更加坚实的组织保障。
在2012年度文化出海总结大会暨2013年全球拓展计划发布会圆满落幕、集团全年总营收突破286亿港元、净利润突破72亿港元、文化出海板块各项核心指标均创下历史新高、2013年全球拓展宏伟蓝图正式绘就、全体员工士气高涨整装待发、全球合作网络覆盖128个国家和地区、文化出海全产业链生态体系全面成型、稀有矿产板块技术领先优势进一步巩固、集团总市值突破六千六百八十亿港元的整体辉煌态势下，飞天集团正式召开改革新程战略发布会暨集团架构优化大会，全面启动2013年上半年内部改革与组织架构优化工作，标志着集团在完成全球化布局的初步阶段后，正式进入以“提质增效、协同赋能、全球治理”为核心的内涵式发展新阶段，为集团向全球文化产业领军企业迈进、实现2013年营业收入突破420亿港元、净利润突破126亿港元的宏伟目标筑牢坚实的组织基础与制度保障。
本次改革是集团成立以来规模最大、范围最广、力度最深的一次组织变革与管理升级，涵盖了组织架构调整、管理制度完善、决策流程优化、资源配置机制改革、人才体系建设、薪酬激励机制创新等多个维度，旨在解决集团快速扩张过程中出现的跨部门协同效率有待提升、区域管理分散化、资源配置不够精准、全球治理能力有待加强等问题，构建一套与集团全球化发展战略相匹配、权责清晰、运转高效、协同有力、充满活力的现代企业治理体系，进一步释放集团的发展潜力，提升集团的核心竞争力与全球运营能力。
整个改革从前期战略论证、组织架构设计、管理制度修订、人员调配方案制定、宣传沟通引导、配套技术支撑到最终战略发布会召开、架构调整全面落地的全流程推进顺畅无阻，无任何战略分歧、部门抵触、人员动荡、制度漏洞、执行阻力等各类问题，所有预设目标、时间节点、改革内容、调整方案均按计划甚至提前完成，全体员工对改革高度认同、积极支持，改革的平稳落地为集团2013年及未来更长时期的发展注入了强大的内生动力。
最终确定的集团新组织架构采用“集团总部-全球区域总部-业务事业群-区域子公司”四级垂直管理与横向协同相结合的矩阵式管理模式，将原来分散的职能部门整合为12个集团级职能中心，将原来的六大业务板块升级为六大业务事业群，在全球设立六大区域总部，明确了各级组织的职责权限、汇报关系、考核机制与协同流程，实现了职能的集中化、专业化与业务的区域化、本土化，同时建立了跨部门、跨区域、跨事业群的协同机制，大幅提升了集团的整体运营效率与资源配置效率。
为保障本次改革的顺利推进与落地实施，集团董事会正式审议通过，设立总额为8.6亿港元的改革专项保障基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障，其中3.2亿港元用于组织架构调整与人员安置，2.6亿港元用于管理制度修订与流程优化，1.8亿港元用于信息化系统升级与技术支撑，1.0亿港元用于人才培养与激励机制建设，所有资金均由集团自有资金全额出资，资金拨付开通了内部快速通道，单笔资金到账时间不超过一个工作日，所有资金流转清晰、账目完整，不存在资金闲置、挪用与浪费情况，足额保障了改革各项工作的资金需求。
2013年的全球经济与文化产业环境，既充满了机遇，也面临着新的挑战，全球经济逐步复苏，文化产业继续保持快速增长的态势，预计2013年全球文化产业总规模将突破5万亿美元，同比增长11.2%，全球影视市场总规模将达到1380亿美元，同比增长7.8%，全球流媒体市场总规模将突破520亿美元，同比增长44.4%，全球IP衍生品市场总规模将突破3100亿美元，同比增长10.7%，全球文化产业的蓬勃发展为集团提供了广阔的市场空间。
与此同时，全球文化产业的竞争也日益激烈，好莱坞六大制片厂继续加大全球市场的拓展力度，flix、AazonPri等流媒体平台加速全球化布局，日韩文化产业也在积极开拓全球市场，龙国文化企业出海的数量与规模也在不断增加，集团面临着来自全球各地的竞争对手的挑战，要想在激烈的全球竞争中保持领先地位，就必须不断提升自身的管理水平与运营效率，优化组织架构，完善治理体系，增强核心竞争力。
飞天集团经过2012年的快速扩张，业务已经覆盖全球128个国家和地区，拥有名员工，形成了文化影视、全球影院、IP衍生品、媒体传播、文化投资、文化科技六大业务板块，同时还拥有稀有矿产这一重要的产业支撑板块，集团的规模与体量已经达到了全球大型跨国企业的水平，原来的以职能制为主的组织架构已经无法适应集团全球化、多元化、规模化发展的需求，存在着跨部门协同效率低、区域管理分散、资源配置不够精准、决策流程较长、全球治理能力不足等问题，这些问题如果不及时解决，将会制约集团未来的发展。
正是在这样的时代背景与企业发展需求下，王莽高瞻远瞩地提出，必须进行一场全面、深入、系统的内部改革与组织架构优化，构建一套与集团全球化发展战略相匹配的现代企业治理体系，通过改革释放发展活力，提升运营效率，强化协同效应，优化资源配置，加强全球治理，为集团的长期、稳定、可持续发展奠定坚实的基础。
这一战略决策的背后，依然离不开系统的全方位、全维度、无死角支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对集团现有的组织架构、管理流程、人员配置、资源分布、运营效率进行了全周期、全维度的数字化建模与精准分析，识别出了集团管理体系中存在的12大类、368个具体问题与瓶颈，同时对全球大型跨国企业的组织架构、管理模式、最佳实践进行了全面的收集与分析，结合集团的发展战略、业务特点、文化基因与全球布局，输出了完整的改革方案与组织架构设计方案。
系统精准测算出了改革的最优时间节点、实施步骤、人员配置、资源投入与预期效果，提前识别并过滤了所有可能导致改革失败、人员动荡、业务中断、效率下降的风险点，制定了详细的风险防控措施与应急预案，为王莽的战略决策与改革的全流程推进提供了绝对可靠的数据支撑与路径指引。
除王莽本人之外，集团管理层、全体员工、全球合作方、资本市场投资者与行业专家，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够精准把握集团管理体系中存在的问题，能够设计出如此科学、完善、贴合集团实际的改革方案与组织架构，能够精准预判改革的效果与可能出现的问题，所有人都只惊叹于王莽超前的企业管理理念、精准的问题诊断能力、强大的体系构建能力与卓越的领导能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为TVB的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员、文化出海战略领导小组成员，深知本次改革对于集团未来发展的重要意义，也深知TVB作为集团文化影视板块的核心组成部分，其内部架构的优化与管理水平的提升，对于整个集团改革的成功具有重要的影响。
在改革启动之初，当王莽提出需要TVB全面配合集团的整体改革，同步进行内部组织架构优化与管理制度完善，加强与集团其他业务板块的协同，提升TVB的运营效率与全球竞争力时，阮梅第一时间吩咐TVB行政总裁、人力资源部总监、财务总监、内容制作部总经理、海外业务事业部总裁、法务合规部总监等核心下属，全面落实集团的改革部署，按照集团的统一要求与时间节点，制定TVB的内部改革方案与架构优化计划。
她明确要求人力资源部总监，牵头成立TVB改革专项工作组，全面梳理TVB现有的组织架构、管理流程、人员配置与制度体系，找出存在的问题与不足，结合集团的改革要求与TVB的业务特点，制定科学合理的架构优化方案与人员调配方案；要求财务总监，配合集团财务中心，完善TVB的财务管理制度与预算管理体系，实现财务的集中化、精细化管理；要求内容制作部总经理，优化内容制作的流程与管理机制，加强与集团IP衍生品、全球影院、媒体传播等板块的协同，提升内容的制作效率与商业价值；要求海外业务事业部总裁，对接集团全球区域总部，优化TVB海外业务的管理架构与运营模式，提升全球渠道的运营效率与市场拓展能力；要求法务合规部总监，配合集团合规中心，完善TVB的合规管理体系，加强内容合规与海外运营合规管理；要求行政总裁，统筹协调TVB各部门的改革工作，确保所有改革措施按时落地，同时做好员工的思想工作与沟通引导，确保改革过程平稳有序，不影响正常的业务运营。